A kiválasztási folyamatokról szóló blogsorozatunk záró epizódjaként ezen a héten azzal foglalkozunk, hogy közép-, illetve felsővezetői szinten hogyan lehet optimalizálni az eljárást. Korábbi bejegyzéseinkben már körbejártuk a kék galléros, illetve a szellemi specialista szinteket érintő kérdéseket.
Hogy miben is különbözik, vagyis inkább kellene különböznie a vezetők kiválasztására tervezett folyamatnak? Én nem is feltétlenül a folyamatban, hanem a jelöltek megszűrésében látom a sarokpontokat. Nagyon sok esetben tapasztalom azt, hogy egy felsővezetői pozíciót is hirdetéssel igyekeznek megoldani az ügyfeleink mielőtt erre specializálódott toborzócéghez fordulnának. A hirdetés majdnem minden esetben hoz valamilyen eredményt, hiszen egy vonzó vezetői pozícióra az esetek túlnyomó részében nagy számú bejelentkező érkezik. Ez gyakran 150 és 200 közti önéletrajzot jelent. Ilyen tetemes mennyiségű jelentkező megszűrése a legtöbb esetben komoly kihívást jelent és leköti a belső erősforrásokat.
Ezenkívül sok esetben a vezetőkre tervezett kiválasztási folyamat nagyon kis mértékben különbözik a specialista szintre alkalmazott procedúrától. Gyakran pusztán annyibban más, hogy egy vezető kiválasztásakor hosszabbra nyújtják folyamatot, azaz 2-3 plusz körrel toldják. A mai munkaerőpiacon ez sajnos inkább kontraproduktív. Egy 4-6 körös kiválasztási folyamat során pont a „Top” jelöltek kerülnek ki a folyamatból, hiszen ők azok, akikre gyorsan lecsaphatnak más cégek. Tehát mire döntenénk, ők már nem elérhetőek, ezért gyakran újraindul a folyamat, amivel mindenki időt veszít.
Emellett fontos azt is megemlítenem, hogy a vezetői szegmensre kiemelten igaz, hogy nem elég csak az aktív álláskeresői piacra támaszkodnunk. Ezek azok a munkakörök, melyeken sok esetben a cég vagy egy üzletág jövője múlik, így hatványozottan igaz, hogy a pozícióra legmegfelelőbb embert kell kiválasztanunk. Ehhez viszont nem elég csak a hirdetésre bejelentkezők közül válogatnunk, hanem meg kell vizsgálnunk a passzív álláskeresői piacot is. Ők azok a jelöltek, akik álláshirdetésre biztosan nem fognak jelentkezni, de megfelelő módszerekkel felkelthető az érdeklődésük és bevonhatóak a folyamatba.
Egy vezetői kiválasztási folyamat alapvetően nem attól lesz jó, hogy hosszú és sok ember vesz részt benne. Tapasztalataim szerint a kompakt és jól megtervezett kiválasztási folyamatok működnek a legjobban. Vezetők esetében is elegendő egy 3, de maximum 4 körből álló eljárás, melyet maximum 1 hónap alatt érdemes lezongorázni. Azt gondolom, hogy vezető-kiválasztásban elhanyagolhatatlan, hogy a kulcskompetenciáktól induljunk, azaz tisztában legyünk azzal, hogy pontosan milyen jelöltet látnánk szívesen a pozícióban, és miért pont ezekkel a kompetenciákkal kell rendelkeznie. Ha ezt tudjuk, akkor a megfelelő kérdéseket tehetjük fel az interjún és objektív értékelést adhatunk minden jelöltről.
Ezen kívül érdemes tandem, illetve, ha tényleg biztosra szeretnénk menni, akár következő körben egy panel interjút tartani. A panelinterjú nagy előnye, hogy egy alkalommal több stakeholder is megismerheti a jelöltet, a tandeminterjú során pedig alkalmunk nyílik az összes korábbi munkatapasztalat alapos kivesézésére, így e két kör alatt gyakorlatilag mindent megtudhatunk a jelöltről.
Egy jól kialakított folyamat minden esetben egy alapos referencia ellenőrzéssel zárul, amely során fontos, hogy a kérdéseket úgy alakítsuk ki, hogy a jelölt által korábban elmondottakra kapjunk visszacsatolást. Ez azért lényeges, mert a sztenderd referencia kérdéseket a legtöbben ismerik, így könnyen kijátszhatóak.
Habár egy jó és hatékony kiválasztási folyamat kialakítása és begyakoroltatása, főleg egy nagyobb szervezet esetében óriási kihívás, a jó hír viszont az, hogy csak egyszer kell véghezvinnünk, utána pedig csupán örülnünk kell a frissen felvett „szupersztároknak”.
Amennyiben szívesen olvasna hasonló témákról, látogasson el testvér brandjeink oldalára kék galléros vagy specialista tartalmakért.
