Amikor motivációról beszélünk, akkor gyakran csak az alkalmazottak motiváltságával és motiváltan tartásával foglalkozunk és hajlamosak vagyunk elfelejteni a vezetőinket. Sokan alapvetőnek tekintik, hogy egy vezető motivált és viszonylag kevés helyen merül fel, hogy a vezetők motivációjával is szükséges foglalkozni.

Igaz, ami igaz, egy vezetőnek tényleg mindig motiváltnak kell tűnnie. Még ha éppen nem is érzi magában a kirobbanó tettvágyat, akkor is meg kell tanulnia, hogy a csapat és a kollégák felé azt közvetítse. Az a meglátás is teljesen jogos, hogy egy vezető esetében „alap”, hogy motivált legyen, hiszen, ha egy vállalat vezetői nem érdekeltek a célok eléréseben, akkor nagyon nagy a baj.

Én azt a véleményt osztom, hogy egy vezetőnek alapvetően motiváltnak kell lennie. Amennyiben nincs meg a belső motiváció, külső eszközökkel ezt nem tudjuk korrigálni, vagy ha igen, akkor is csak ideig-óráig. Pont emiatt sokkal fontosabb arról beszélni, hogy mi az oka annak, hogy az alapvetően eltökélt vezető motivációját letörjük. Hiszen, ha azt el is fogadjuk, mint alapvetést, hogy egy motiválatlan vezetőt külső eszközökkel nem tudunk kellően feltüzelni, az nem igaz, hogy ugyanígy külső eszközökkel ne tudnánk az egyébként belülről fakadó motivációját földbe tiporni. Sajnos gyakran látok olyan eseteket, amikor ez akár fél-egy éves távlatban meg is történik egy újonnan felvett vezető esetében, de persze az sem ritka, hogy belső átszervezéssel érik el ugyanezt a hatát egy a cégnél már régebb óta tevékenykedő vezető esetében. De mégis mikre gondolok és mik a leggyakrabban elkövetett hibák?

• Mikro management és a bizalom hiánya: alapvetően azért veszünk fel vezetőket, hogy problémákat oldjanak meg önállóan és sikereket érjenek el a cégünk számára. Hát hagyjuk, hogy így tegyenek. Ha úgy érezzük, hogy a területet nem tudjuk kiadni a kezünkből, akkor pedig inkább ne vegyünk fel senkit. Persze ez gyakran nem egy egyszerű döntés és nem is akarom úgy beállítani, mintha az lenne. Az mégis alaptézisként elfogadható, hogy ha már felveszünk egy vezetőt, akkor szavazzunk neki bizalmat és engedjük, hogy a saját elképzelései szerint működjön és cselekedjen. Ne kontrolláljuk, hanem inkább partneri alapon segítsük.

• Bérezés és bérfejlesztés hiánya: a vezetőknek alapvetően magasabb béreik vannak, amihez felelősség és elvárások is párosulnak. Tehát abból kiindulni, hogy esetünkben nincs szükség vagy jóval ritkábban van szükség bérfejlesztésre nagy hiba. Sok esetben találkoztam azzal a kijelentéssel, hogy „a vezetők úgy is jól meg vannak fizetve”. Emiatt kimaradnak a bérfejlesztésből. Ha egy vezető nem kap béremelés 3-4 évig, akkor a bére már közel sem olyan versenyképes, mint kezdetben. Ezzel szemben a feladatai és felelőssége az esetek túlnyomó részében csak nő. Tartsuk fejben, hogy a bérfejlesztés még mindig jóval olcsóbb, mint a pótlás.

• Előléptetés és fejlesztés elmaradása: hasonlóan a bérezéshez, vezetők esetében hajlamosabbak vagyunk megfeledkezni arról, hogy nekik is szükségük van arra, hogy lássák, hogyan és merre fejlődhetnek tovább. Nem intézhetjük el annyival, hogy már úgyis vezető, ennél hogyan legyen „vezetőbb”? Mindenkinek az életében, minden fronton fontos, hogy fejlődjön és érezze, hogy tart valamerre. Nem várhatjuk a vezetőinktől, hogy ez 100%-ban belülről fakadjon, hiszen útmutatás néha nekik is kell. Gyakran egy új pozíció megnevezésből és minimális béremelésből már „látszik a törődés”.

• Őszinte kommunikáció és bovonódás hiánya: ha egy cégen belül a közép és felső vezetéssel sem 100%-ig őszinte a kommunikáció az komoly gondot jelenthet. Ők azok, akiknek még egy döntés meghozatala előtt legalább értesülniük kell a döntésről, de jó esetben, főleg, ha az üzletet nagy mértékben befolyásoló tényezőről van szó, érdemes ki is kérnünk a véleményüket. Persze, gyakran gyorsabb egyedül dönteni, és emiatt hajlamosak vagyunk hatékonyabbnak érezni, de nagy eséllyel fog jobb döntés születni, ha kikérjük vezetőink véleményét, hiszen, ha jól választottuk ki őket, akkor a saját területükön kiemelkedőek és biztosan új megvilágításba tudják helyezni a problémát, új szempontokat hozhatnak be. Ha ez esetleg nem is történik meg, azzal, hogy bevonjuk őket, jobban magukénak érzik majd a teljes vállalatot.

• Elérhetetlen célok: a fejlődés minden vállalat működésének a célja, ez pedig csak akkor lehetséges, ha a vállalaton belüli területek is fejlődnek. Viszont, ha évről évre elérhetetlen célokat tűzünk ki a vezetőink elé, akkor érthető módon egy ponton elveszítik a lelkesedésüket. Persze, néha igen vékony a határvonal a „felettébb ambíciózus” és a „teljesen esélytelen” között, de mégis fontos, hogy ezt megtaláljuk. Főleg, ha tervezésbe se vonjuk be őket, csak kapnak egy teljesíthetetlen célszámot, akkor túl sokáig ne számítsunk rájuk a szervezetben. Nem feltétlenül csak a sikerélmények hiánya, ami fáj, hanem az esetek nagy részében az elérhetetlen célok a vezetői bónuszuk elmaradásával is járnak. Pár bónusz nélküli évet minden vezető beáldoz, legalábbis a legtöbben ezt állítják, de ha túl sokáig húzódik, annak sosincs pozitív vége.