Az elmúlt hónapokban szinte minden autóipari és elektronikai gyártó cégnél ugyanoda jutunk a beszélgetésekben: automatizáció, Ipar 4.0, AI. Már nem azon vitatkozunk, hogy mit lehet technológiailag megvalósítani. A rendszerek léteznek. A robotok, a prediktív karbantartás, az adatvezérelt termelés – ezek mind elérhetőek.

A valódi kérdés az: kik fogják ezeket működtetni?

Mindeközben az autóipar nincs könnyű helyzetben. A saját Salary & Market Guide kutatásunkban az autóipar a legkevésbé vonzó szektorok között szerepel, sőt a „least attractive” oldalon konkrétan az élmezőnyben van. A „most attractive” top10-be pedig be sem fért. Ez fontos jelzés: miközben a szektor digitálisan erősödni akar, a munkaerőpiaci megítélése romlik.

Fejvadászként azt látom, hogy az Ipar 4.0 legnagyobb kihívása ma nem technológiai, hanem vezetői és HR-kérdés. Egy modern rendszer önmagában nem versenyelőny. Az számít, hogy van-e olyan szakember, aki érti, használja és döntéseket tud meghozni az adatok alapján.

Ma egy autóipari termelésvezetőnek nem elég jól ismerni a gyártósort. Adatokban kell gondolkodnia. A komplex rendszert kell értenie. Ugyanez igaz az elektronikai gyártásban a karbantartásra: az AI-alapú előrejelzés már nem jövő, hanem jelen.

És itt jelenik meg a valódi szűk keresztmetszet: a hibrid kompetenciák hiánya. Kevés az olyan vezető, aki egyszerre magabiztos az operációban, érti a gyártási folyamatok komplexitását, és közben digitális szemlélettel képes adatvezérelt döntéseket hozni. Ezek a szakemberek ma nemcsak hiánypozíciók, hanem stratégiai jelentőségű szereplők, akik nélkül az Ipar 4.0 beruházások nem tudnak valódi üzleti megtérülést hozni.

Ráadásul sok vállalat ma már nem „trendből”, hanem kényszerből automatizál: egyszerűen nincs elegendő munkaerő a stabil működéshez. Amit lehet, technológiával váltanak ki a termelésbiztonság érdekében, ugyanakkor ezzel párhuzamosan nő az igény a magasabb hozzáadott értékű, komplexebb tudást igénylő szerepkörökre, ahol az elemzői gondolkodás és a rendszerben való látás válik meghatározóvá.

Itt dől el minden.

Azoknál a gyártó cégeknél látok stabil működést, ahol nem csak kívülről próbálják megvenni a tudást, hanem a meglévő munkaerő fejlesztésébe fektetnek. Nem lecserélik a gépkezelőt, hanem képzik. Nem panaszkodnak a „digitális hiányra”, hanem fejlesztik a műszakvezetőt adatoldalon. Ez lassabb út, de sokkal fenntarthatóbb.

És van még egy fontos komponens: a kultúra. A digitalizáció nem IT-projekt, hanem szemléletváltás. Ha a dolgozó csak azt látja, hogy jön a robot és elveszi a munkáját, ellenállás lesz. Ha azt látja, hogy van helye a jövő gyárában, partner lesz.

Úgy vélem, ma három dolog dönt a gyártó cégek versenyképességéről:

A versenyelőny nem megvásárolható, hanem felépíthető: A hibrid vezetői réteg nem egyszerűen toborzási kérdés – azok a cégek lesznek sikeresek, amelyek tudatosan fejlesztik saját utánpótlásukat, nem csak a piacról próbálnak kész megoldást venni.

A digitalizáció nem IT-projekt, hanem szervezeti változás: Ha az Ipar 4.0 pusztán technológiai bevezetés marad, nem hoz valódi áttörést; eredményt akkor teremt, ha szemlélet- és működésbeli átalakulás kíséri.

A munkáltatói értékajánlat versenyképességi tényező: Egy gyengébben megítélt szektorban csak az a vállalat tud vonzó maradni, amely valós fejlődési utat és jövőképet kínál a munkavállalóknak.

2026-ban az Ipar 4.0 nem opció. Az már adott. A kérdés az, hogy az embereink és a vezetőink készen állnak-e rá. A tapasztalatom az: ahol emberekbe fektetnek – nem csak gépekbe –, ott a technológia valóban versenyelőny lesz. Ahol nem, ott csak egy drága rendszer marad.

Rónai Dániel – Wyser Search

A Gi Group Holding vezetőkiválasztási divíziójának vezetője